今天高拓電子也迎來了復工，施少英總經理攜各位領導紛紛為高拓家人們獻上開年祝福，同時為大家準備了開工利是，給全體高拓的家人新的一年工作好運加持！

開工的第一天，高拓在施總的指導下，迎來了第一個常委會議。比起員工，管理者更需要快速調整假期后的狀態，為什么？因為管理者需要以身作則。管理者出現在員工面前的時候，必須已經完成調整，不能把自己需要調節的狀態呈現給員工，還要比他們更有前瞻性、有更快調節自己心態的能力。

德魯克認為：管理者最重要的一項責任是，確保自己和下屬都在做正確的事情，而不僅僅是正確地做事。如果沒有目標牽引，所有人都可能陷入忙碌但低效的窘境，卻沒有成果產出。因此，雷軍說：不要以戰術的勤奮來掩蓋戰略的懈怠。

所以，做好一個高質量的年度會議尤其重要。那么，如何在會議上開好年度規劃呢？高拓從以下四個方面展開2024年的交流：

一、復盤2023年設定的目標是優秀公司非常重要的一個特征。而年度規劃分為兩類：運營型規劃和戰略型規劃。運營性的規劃，是基于今年現狀，考慮明年的發展和增長；戰略性的規劃，是考慮基于現狀的增長，站在未來看現在。由遠及近地規劃2024年度的目標。

對于未來3-5年的目標有雄心勃勃的計劃是高效推進年度工作的重要基礎。長遠的規劃需要領導者對行業外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。

二、1954年出版的《管理的實踐》當中，德魯克讓所有的高管思考一個問題：我們的事業到底為了什么？

要思考清楚這個問題，必須由外而內地去思考，要站在客戶和市場的角度，而不能只是站在生產商的角度，由內而外地去推。所以由外而內從客戶的角度進行思考：傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的年度規劃進行整合，在創造客戶價值方面做出新的部署和調整。

面對“復雜”與“未知”疊加的挑戰環境，我們更需要回歸基本面，做好自己力所能及之事，并安好自心，貼近客戶，自我驅動增長。

三、不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰略性的機會，這就需要領導者有非常高的敏銳度。華為的增長絕對不是完全靠精細化管理，每年華為高管團隊會進行沙盤推演，來識別全球范圍內的戰略性機會點，通過這種方式來持續推動業務增長。組織的成果永遠在外部，感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應外部環境的變化。

四、做戰略規劃一定需要及時舍棄一些在未來沒有價值的事情。這些事會占據資源，甚至成為公司資源的黑洞。這會導致很多優秀人才變成救火隊長，而優秀人才應該用到戰略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。

CEO最重要的戰略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。

在對2023年的經營環境理解中，我用了“當下不是未來”的判斷，但是對2024年的經營環境理解，我則確定“當下即是未來”。2024年， 需要我們在不確定性中尋求確定性，事實上，可確定的是當下，是你自己。

多維度挑戰是基本特征

企業經營的基本層面是由四個元素構成，它們分別是：客戶價值、成本、規模和盈利。

當管理者圍繞這四個基本元素展開工作時，雖然外部環境增長放緩，顧客不足，但是因為持續的客戶價值實現，合理而有競爭的成本，有效的規模，以及具有人性關懷的盈利，可以保證企業能夠超越環境獲得市場的認可，從而獲得自己的發展機會。

管理者對這四個基本元素的理解，需要真正落實到日常經營的行動中，

1、讓企業的資源聚焦在顧客和顧客價值創造上，而不是消耗在企業內部；

2、挑戰極限降低成本，杜絕一切浪費；

3、不要滿足于獲得規模而是有效的規模，透支資源和價值的規模是沒有意義的；

4、越是在不確定的環境下，越要基于利他關愛來發展自己。

與此同時，管理者需要確信自己，并保有經營的意志力，韌性成長。

2024年，可以被稱之為“確定的年份”，未知挑戰無處不在就是其確定性。蕭伯納（George Bernard Shaw）說過一段話：未來屬于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看的人，只對不確定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。

恰如愛因斯坦（Albert Einstein）所言，“想象力囊括整個世界?！比祟愃鶕碛械囊磺姓窃从诖?，只要我們保有對未知世界的好奇心，伴隨著技術不斷突破和發展，以更加智能的方式、向善共生的價值取向，保持獨立思考與學習，多維度、多模式看待世界、看待自己，就能走出一條屬于自己的成長之路。